その短期（実施）計画は、部課長会議または経営会議などに諮られ、経営方針に沿ったものになっているかどうかチェックされるはずです。
合致していれば、もちろんゴーサインが出ます。
ズレがあるならば部課長に戻され、修正が加えられて再度チェックを受け、最終的に経営方針を反映したような実施計画に練り直されるわけです。
なお「実施計画」と表現したのですが、いわゆる「経営計画」と混同するのを避けるために、ここでは「実施方策（または、たんに方策）」と呼ぶことにあらためておきます。
方策は、目標を達成するための戦術です。
対して、経営理念（または経営目的）を実現するために経営計画を立て、経営方針（つまりは目標）を明確に打ち出すことは、参謀クラスがやる戦略づくりということです。
それはともかく、一定の目標のもとで「実施方策」が決定すると、現場は目標達成のために「実行」することになります。
これが、経営トップから第1線従業員までそれぞれの立場でかかわる一連の動きです。
そうして会社というものが運営、経営されていくのです。
さてそこで、先ほどの話を思い出してください。
目標管理というのは「目標による管理」でした。
方針と目標が裏腹ですから、次のように言い換えられます。
方針による重管理、これを「方針管理」と呼ぶのです。
そして現場の部課長の仕事は、会社の経営方針を受けて、目標達成の推進をはかっていくことです。
だからこそ”管理職”の地位に就いているのです。
要するに、方針管理こそ部課長の大きな課題ということになります。
以上を、図にまとめてみましょう。
ＱＣサークルというのは、各職場の第1線に立つ作業者たちがやるグループ活動です。
そこで「だから管理職が立ち入らないで自主的にやらせたほうがいい。
立ち入っちゃいけないのだ」という考えがあります。
誤解をひとつ解いておきます。
「ＱＣ活動」イコール「ＱＣサークル活動」と思われているかもしれませんが、そうではあり読者の会社ですでに伝統的に使い慣れた用語があるなら、その用語定義によってわかりやすく図式化してみてください。
右の用語定義は、先におことわりしましたように、いわば「日高流」のもので、その是非は読者のご批判をあおぐのみです。
補足しておきますが、中間管理職としての部課長の役割と仕事は「方針、目標←方策」およびそのフィードバックしてのチェックと、決定した方策によって「方策←実行（作業とを現場に遂行させ、目標達成へと導くことです。
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